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　　本话题将聚焦好侍如何通过品类深耕、精细化开发与敏锐洞察，不断打造经典产品并引领行业潮流。这种对品质与创新的坚持，又如何为品牌积累长期口碑，持续巩固其市场地位？

　　2025年5月9日，好侍食品中国董事长宫户洋之来到FBIF2025产品开发论坛，进行了题为《60年深耕与创新：好侍如何把咖喱做到极致》的分享。

　　大家好！今天，我非常荣幸能够与大家分享长销品牌的品牌建设之道。今年，对于好侍食品而言，是意义非凡的一年。我们的咖喱产品在日本迎来了发售62周年，而在中国，百梦多咖喱也迎来了20周年的纪念时刻。这两个品牌在日本和中国都取得了卓越的成就，共同打造了前所未有的咖喱市场，并且在市场份额上始终占据领先地位。

　　首先自我介绍一下。自2001年起，我在好侍食品日本公司家庭用品事业部工作了20年，期间主要负责各类产品的研发以及市场营销战略的制定工作。2020年，我转至国际市场本部，2022年被调到中国，担任董事长和总经理一职。

　　在公司之外，我还积极参与行业活动，从2009年至2023年，我担任了日本能力协会主办的营销综合大会的策划委员。营销综合大会是一项历史悠久且极具影响力的活动。

　　接下来我们来看一下好侍食品相关的介绍：好侍食品公司成立于1913年，至今已有120多年的历史。作为一家以咖喱产品为主业的综合食品制造商，目前，我们整个集团的销售额达到了150亿元人民币，其中在咖喱市场的占有率更是稳居第一。我们的产品主要分为三大类：烹饪型咖喱、速食咖喱以及咖喱餐饮店。在日本，我们的市场占有率位居第一，而在全球范围内，我们的占有率也处于领先地位。在日本以外的销售额占比占到整体的23.8%，在美国我们有豆腐业务，在中国我们有咖喱的业务，在泰国开展了功能性饮料相关的业务。

　　好侍食品公司名字的由来也蕴含着深刻的创业理念。我们的初衷是希望好侍（House Food）常伴日本家庭（in every house），将家庭的味道传递给全国的人民。因此，我们的商标设计为一个家的形状，象征着家庭的温暖与幸福。1928年，我们最初发售咖喱产品时，就贴上了这个具有特殊意义的商标。从最初的B2B业务，到后来成功转型为B2C业务。

　　咖喱饭在日本被誉为国民食品，深受人们喜爱。据统计，平均每个日本人每年大约要吃80次咖喱饭，也就是说每周至少要吃一次。咖喱饭的种类丰富多样，主要分为四大类：第一类是家庭烹饪的咖喱饭，许多日本家庭会使用我们佛蒙特的咖喱块来制作美味的咖喱饭；第二类是已经烹饪好的咖喱饭，只需放入微波炉加热即可食用，例如便利店的咖喱饭；第三种是在餐饮店里吃的咖喱饭，有咖喱专卖店、牛肉盖浇饭等等；第四种是学校供餐，日本的小学和中学至少每个月会有一次提供咖喱饭。

　　为什么大家这么喜欢咖喱呢？主要有三大理由：首先，在学校供餐方面，咖喱的卡路里较高，能够满足学生摄取卡路里的需求，同时营养均衡，包含蔬菜和肉类；而且对于供应商来说，材料成本较低，制作过程需要慢火长炖，不易出现食品安全问题；第三点是小朋友真的喜欢。

　　在日本，只要中午提供咖喱饭，当天肯定不会有剩余，小朋友甚至会吃完一碗后还要求添饭。1982年，日本全国营养师协会呼吁全国的学校在学校供餐中提供咖喱饭，这一举措使得咖喱饭在日本迅速普及开来，甚至我们将1月20日定为咖喱日。

　　接下来跟大家分享一下日式咖喱诞生的过程。其实日本最开始并没有咖喱这个东西，咖喱传入到日本，甚至慢慢走到了今天，变成了全日本的国民餐，分成几个阶段，同时这也与我们后续的佛蒙特咖喱有所关联。

　　第一个阶段，实际上，日本最初并没有咖喱这种食品。咖喱是通过英国传入日本的，因为印度曾是英国的殖民地，咖喱从印度传入英国，随后又传入日本。在最初的阶段，咖喱在日本属于高档食品，由于当时使用的是英国产的进口咖喱粉，价格昂贵，因此只能在高档餐厅中品尝到咖喱。这是咖喱传入日本的第一阶段。

　　第二阶段，咖喱开始在餐饮行业逐渐普及。当时，日本国产的较便宜的咖喱粉开始上市销售，这使得咖喱的制作成本降低，从而在大众食堂中迅速普及开来。当时餐厅不是一家人去吃饭，更多是成年男性单独去餐厅吃饭，当时大家对于咖喱的印象是成年男性吃得比较辣的东西。

　　第三个阶段，咖喱开始在学校以及家庭慢慢普及开来，之后成为学校供餐的内容。1950年，日本推出了固体咖喱块，但最初并未取得预期的成功，市场普及情况并不理想。然而，随着学校供餐中开始提供咖喱，需求有所好转，但仍未引爆整个市场。直到佛蒙特咖喱的推出，咖喱饭才在日本国民中真正普及开来。

　　佛蒙特咖喱的上市具有重要的时代背景。20世纪60年代是日本经济发展最为迅速的时期，也是社会经济发展变化最为剧烈的时期。许多年轻人从地方涌入城市，成为消费的主力军。这些年轻人拥有全新的价值观，他们改变了当时日本的衣食住行等生活方式。这里我们提到的生活变革，实际上就是由新的年轻家庭带来新的价值观的变化，这里的社会变化可以分成三大类：第一类是新生代崛起，第二类是饮食的西化，他们越来越喜欢吃外国菜，第三点因为家里有小朋友，晚餐的菜谱会以小朋友为中心。

　　1963年的时候佛蒙特咖喱正式推出上市。在当时对于日本人来说大家觉得咖喱是适合成人吃比较辛辣的食物，我们推出了一款孩子们也能美味享用的甜味咖喱，开辟了一个新的赛道，并成为这个赛道的代表性品牌，自上市以来60年间我们始终保持第一的市场份额。我们的品牌理念是助力儿童健康茁壮成长，因此我们始终不忘初心，不断开展品牌建设活动，对产品进行改良，投放广告，并积极开展食育活动。自1996年起，我们面向全国幼儿园的小朋友开展食育活动，让他们亲自参与烹饪咖喱，通过这种方式培养他们对健康饮食的认知和兴趣。至今，参与我们食育活动的小朋友已经超过1000万人。

　　咖喱是怎么样一步一步成为日本的国民食谱的呢？这里我想借用一下罗杰斯普及理论，该理论阐述了新的观点和技术是如何向社会扩散的。罗杰斯认为，新生事物都是慢慢有一个普及被人接受的过程，也就是说新生事物在投放到市场后，首先肯定会有一批创新者，他们非常愿意接受新生事物；而后才是主流进入，大多数的消费者开始接受新事物。大家可以看到在创新者和主流当中其实是存在一个鸿沟，这个鸿沟是由于双方的价值观差异所引起的。

　　创新者非常喜欢新生事物，他们会愿意接受新生事物，他们只要有新生事物就愿意积极去尝试。其实我也做了很多年市场营销的工作，最开始有一些产品最开始很爆，但是有一些在一年之后慢慢销声匿迹，不管是产品、服务还是品牌可能一年之后就结束了，为什么？之所以会出现这样昙花一现的情况，因为最终他们没有获得主流消费者的人心，所以最终就被市场淘汰，对于我们想要打造一个长足的品牌最主要就是抓住主流消费者的心。

　　对于咖喱而言，其进入日本市场的三个阶段实际上只是获得了创新者的认可，并未真正赢得主流消费者的心。佛蒙特咖喱上市之后，情况一下子发生了变化：我们抓住了更多人的心，抓住了主流消费者的心。同时我们还推出了烹饪好的咖喱开始慢慢普及，有了越来越多的菜单，甚至我们在学校的供餐中进行普及。学校甚至有一天是咖喱日，专门提供咖喱。接着，我们还推出了速食咖喱，满足大家不想烧饭就可以吃饭的需求。随着产品的推出我们慢慢获得了更多消费者的心，甚至我们推出了咖喱的专卖店，为那些不愿意在家做饭的消费者提供了直接品尝咖喱的场所。佛蒙特咖喱上市之后，从印度传到日本的咖喱慢慢演变成日本的国民食谱。

　　佛蒙特咖喱自1963年正式推出销售以来，已经走过了62年的历史。在这漫长的发展过程中，我们多次对咖喱的风味进行了改良和进化。之所以要进行多次改良，是因为消费者的需求随着时代的变迁而不断变化。消费者对于味道的偏好和价值观也在不断演变，虽然消费者本人可能并未察觉到这些变化，但我们必须敏锐地捕捉到消费者需求的微妙变化，以便及时进行风味改良。每次风味改良的速度都非常缓慢，即使是忠实的粉丝也难以察觉到其中的变化，小步快跑。

　　好侍品牌建设的基本立场是为用户持续提供不变的美味。我们需要不断进行改良，以适应时代的变化。雀巢前CEO皮特曾说过，品牌会不断变化，唯一不变的是品牌与消费者之间的距离。我非常认同这一观点。品牌会随着时代的变迁而不断演变，但品牌与消费者之间的信任关系是我们始终坚守的不变原则。

　　最初发售时用佛蒙特咖喱烧制的饭，与最新的佛蒙特咖喱烧制的饭相比，颜色已经发生了显著的变化。不仅仅是颜色，味道也有了很大的不同。每次进行风味改良时，我们都会采取小步快跑的方式，避免进行大幅调整。即使是忠诚用户和重度用户，也不会感受到我们的风味发生了明显的变化。事实上，我们有许多消费者已经使用了30多年、40多年的佛蒙特咖喱产品，他们认为我们的产品从最初到现在一直保持着原味，从未改变。这一点让我们深感自豪。

　　接下来，让我们关注一下中国的百梦多咖喱。这张海报是为了表达我们在中国推出这款产品时的价值观而精心设计的。我们的产品理念和品牌理念都融入其中，包括创意、独特卖点以及各种图表等元素。我们对品牌进行了非常精细的管理。

　　在产品研发方面，对于一些在日本生产并出口到海外的产品，我们确保其与日本产品的味觉完全一致，只是将外包装从日文改成了英文。然而，在中国推出产品时，我们进行了一些本土化的调整。虽然品牌理念保持不变，但我们将品牌名从“佛蒙特”改成了“百梦多”，并对风味色调和烹饪方式进行了相应的调整。当时，负责开发中国产品百梦多咖喱的负责人是一位日本人，因此在研发过程中，我们曾担心这个名字以及产品规划是否符合我们的整体品牌理念。为此，我们进行了大量的定性和定量调查，最终确定了这一方案。

　　在早期，我们开展了菜谱启蒙促销活动，尤其是在2005年至2010年期间，在上海等地集中开展。当时，许多中国消费者对日本咖喱并不了解，甚至从未品尝过。因此，我们的第一步是让中国消费者先体验尝试我们的咖喱。我们在大型商超举办试吃活动，同时开展食育推广和工厂参观活动。此外，我们还对试吃的销售员进行了教育培训。由于他们中的一些人从未吃过咖喱，也从未制作过咖喱，因此我们从零开始对他们进行培训和教育，让他们真正感受到百梦多咖喱的独特风味。这一培训教育过程花费了相当长的时间。

　　随着时间的推移，好侍食品在中国的销售额逐渐增长。自2012年起，我们终于实现了扭亏为盈，并在此后的几年里持续增长。特别是在2018年，我们的浙江第三生产线正式投产，生产能力得到了大幅提升。2022年，受到疫情的影响，消费者对调料和咖喱的需求大幅增加。然而，得益于我们强大的生产能力，即便在需求如此旺盛的情况下，我们依然能够满足大家的需求，确保产品不断货。2022年，上海采取了一些防范疫情的措施，我们将百梦多咖喱作为支援物资分配给了长宁区、宝山区和徐汇区，这对于我们来说是一个巨大的进步。

　　百梦多咖喱在中国已经走过了20年的发展历程，目前市场占有率基本达到了75%，我们在中国成功开创了日式咖喱市场，并成为该领域的代表性品牌，稳居市场占有率第一的位置。与日本一样，我们根据用户的变化不断对产品设计进行改良，以满足消费者的需求。

　　支撑长销品牌百梦多最重要的因素是品质保证。我们所说的品质涵盖了设计品质、原料品质、制造品质和服务品质这四个关键环节。为了确保所有这些环节的品质，我们对组织体制、监察教育和改善活动进行了系统化的建设。

　　2025年，我们迎来了百梦多咖喱在中国发售20周年的纪念时刻。为了庆祝这一重要时刻，我们推出了全新的包装，并已经推向市场。在迎接20周年之际，我们从两年前、去年开始进行了大量的用户走访，进行了定性和定量调研，对风味和包装进行了改良。顺便提一下，我们还在包装正面突出了零反式脂肪酸的标识，这一标识原本是在营养成分表中注明的，现在我们将其突出展示在正面包装上，以便消费者更加直观地了解产品的健康优势。

　　结合20周年，现在好侍中国也正在开展IP联名的广宣活动。从今年1月份开始，我们利用蜡笔小新这一深受消费者喜爱的卡通形象开展了一系列广宣活动，包括今年夏季之后也会有更多联名活动。今年是我们重点广宣年。

　　这是我在中国赴任三年前为公司制定的愿景和使命，这一愿景和使命已经在全体员工中得到了深入贯彻。我们设定了2040年的目标，希望像在日本一样，让咖喱成为随时随地都可以食用的美食，这是我们在中国市场的愿景。同时，我们致力于将日式咖喱打造成中国的国民美食。正如印度咖喱通过佛蒙特咖喱变成了日本的国民美食一样，我们也希望百梦多咖喱能够成为中国国民美食中的一员。我们不仅仅满足于咖喱这一产品，还将投入所有的资源和技术，为中国市场提供全方位的产品和服务。为了实现这一目标，我们已经设定了2040年的具体目标，并通过反推设定了2030年的数据目标和行动目标，将其融入到终极经营计划当中。

　　为了将百梦多咖喱打造成国民美食，我们采取了一系列具体措施。我们致力于实现随时随地都可以食用的目标，无论是家庭用餐、餐厅用餐，还是学校供餐、员工食堂，都能轻松享用到百梦多咖喱。同时，我们通过食品教育活动为社会做出积极贡献，这也是我们具体的行动方向。

　　最后，这张照片是我最喜欢的一张照片，每个场合我都会使用这张照片，这个是去年来我们工厂参观当地幼儿园的小女孩，她是第一次吃到咖喱饭，第一次接触到了百梦多咖喱，请大家仔细观察她的表情，甚至不知道如何才能体现出美味和惊奇。我也是走了中国很多的地方，多次看到中国的孩子们吃咖喱饭的时候津津有味，但是在中国还有很多甚至有几亿的小孩没有吃过咖喱饭，所以我们希望能够把我们的百梦多咖喱送到这些孩子们的手中，谢谢！